BPR Business Process Reengineering

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Cosa è un BPR Business Process Reengineering?

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Vediamo di seguito le 8 fasi per attuare un Business Process Reengineering:

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1. Comprendere i Processi Esistenti

La prima attività di Business Process Reengineering è quella di analizzare e comprendere i Processi Esistenti (analisi As-Is), i motivi che li hanno generati, la storia dell'evoluzione e i passaggi di responsabilità fra i vari attori. In questo modo si inizia ad avere una visione chiara dell’azienda in cui si deve operare e delle persone con cui si andrà a collaborare per un lavoro di successo.

Questa fase è estremamente delicata poiché è il primo passo con cui un innovatore di processo inizia a mettere a nudo i comportamenti aziendali, annotare lo stato As-Is (attraverso strumenti come la Current State Map), porre domande a persone probabilmente ancora sconosciute, insomma è una fase lunga e complessa perché serve oltre che a raccogliere la situazione oggettiva, a conoscere e creare relazioni umane che in seguito saranno fondamentali per attuare l’innovazione del BPR Business Process Reengineering.

Le persone abituate ad operare per anni nello stesso modo spesso mostrano diffidenza verso chi da esterno pone in atto dei cambiamenti.

Disegnare la mappa dello stato As-Is (Current State Map) è la fase di DEFINE. Questa fase mette in risalto le esigenze del cliente (VOC Voice of Customer), mostra all’Innovation manager la squadra e il team di lavoro, chiarifica gli Obiettivi del progetto.

Spesso in questa fase l’Advisor BPR, che necessariamente deve avere una lunga esperienza in questo ambito, scova inefficienze o punti di innovazione invisibili all’azienda. Tali elementi sono fondamentali per la mappatura e la realizzabilità del Project Charter.

È facile comprendere come spesso questa fase rappresenti anche 1/3 del tempo di tutto l’intero processo BPR Business Process Reengineering.

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2. Identificare i Processi da ridisegnare

Dopo aver analizzato tutti i processi aziendali si può procedere all'individuazione di quelli da rimodellare, per migliorare l’efficienza aziendale. Da primo è necessario dove possibile attuare precise misurazioni. Raccogliere il maggior numero di dati misurabili su tempi, efficienze, inefficienze, costi, personale coinvolto. La fase di misurazione sarà necessaria per l’azienda al fine di dare una reale valutazione dello stato As-Is e comprendere i benefici attesi nella situazione del TO-BE (il come sarà grazie a strumenti come la Future State Map).

Misurare per migliorare vuol anche dire VALUTARE. Ritornando al punto uno quindi l'analisi si arricchirà ora di valori anche quantitativi e qualitativi. In questo momento serve mettere in atto una nuova analisi, la Value Stream Map. Grazie a questa analisi dettagliata si ottiene la visualizzazione grafica dei processi identificandone i momenti di Valore dai momenti Non a Valore. Si mette in evidenza ciò che già viene ben svolto da ciò che servirà correggere.

Nella fase di misurazione quindi saranno dati valori e indici di riferimento per organizzare al meglio gli obiettivi da inseguire.

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Si provvederà quindi a stilare con precisione tutti gli indicatori di processo (KPI Key Performance Indicator) che trasformano l’aspettativa del BPR Business Process Reengineering in elementi misurabili.

Saranno divise le attività in: Attività a Valore (VA) e le attività a non Valore aggiunto (NVA). Queste suddivisioni possono essere messe in risalto con una tecnica nata nella Lean Production, la tecnica di mappatura Value Stream Map (VSM) in cui evidenziare e quantificare in maniera più oggettiva e tangibile possibile le attività a valore aggiunto (VA) da quelle a non valore aggiunto (NVA).

Gli strumenti da utilizzare per la Value Stream Map (VSM) sono:

1. Raccolta della VOC (Voice Of Customer) - Come il cliente percepisce il miglioramento e le sue aspettative. Serve determinare le reali esigenze del cliente contestualizzando:
• Nuove opportunità
• Informazioni di ritorno dai clienti
• Reclami o problemi nell’erogazione del servizio
• Problematiche di reparto interne
• Latenze e lentezze nell’operato
• Banchmarking
• Indagini e interviste
2. Diagramma di Kano, per la categorizzazione delle aspettative del cliente, suddividendo in 3 macro categorie di caratteristiche:
• Must Be (caratteristiche necessarie)
• More is Better (caratteristiche da mantenere o aumentare)
• Delighters (innovazioni inaspettate ma che se realizzate aumentano la soddisfazione del progetto)
3. Work Breackdown structure (WBS): Al fine di segmentare e spezzettare in sottoprogetti (denominati Work Packages) il progetto di BPR in azioni e sottoinsieme più facilmente controllabili e caratterizzabili. Per questa attività saranno molto comodi strumenti come chart Gantt o diagrammi ad albero
4. Mappatura del processo: rendere le attività chiare e condivisibili in modo semplice da tutti i fruitori del BPR. Ogni individuo coinvolto sarà chiamato ad interpretare i contenuti del progetto nel ruolo di sua competenza. Il fine ultimo della mappatura del processo è la chiarezza informativa rivolta a tutti.

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3. Identificare le leve del cambiamento

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Serve trasmettere alle squadre motivazione, sostegno, voglia di fare, insomma le attitudini di facilitatore difficilmente si imparano sui libri.

Una volta costruita la squadra, coinvolte le figure nella realizzazione del BPR, raccolti gli elementi di resistenza e comprese le motivazioni, si otterrà un quadro chiaro di chi e cosa serve fare per un progetto BPR di successo.

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4. Progettare i nuovi processi

Individuati tutti i punti di criticità e miglioramento è possibile iniziare a progettare i nuovi processi aziendali, in modo che si integrino perfettamente nell'azienda e nei suoi operatori.

Si comincia con il raccogliere tutte le idee, (specie se provengono dalle figure coinvolte, rappresenteranno una facilitazione nell’attuazione) si suddividono e segmentano in aggregati affini per poterle raggruppare e armonizzare tra loro.

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Project Charter

È il documento sintetico che riporta le principali informazioni del progetto di BPR che si intende attuare.

• Obiettivi condivisi
• Problem statement
• Ambito del progetto
• Tempi di attuazione (Milestone)
• Vincoli di Progetto
• Risorse da impiegare

Il Project Charter non è un documento “immodificabile”, al contrario è bene fin da subito comprendere come nell’esecuzione dei Work Packages sia assolutamente auspicabile la nascita di nuove opportunità di modellazione o problematiche nascoste che in fase di analisi As-Is (grazie a strumenti come la Current State Map) non era possibile mettere in evidenza. Il project Charter quindi è la mappa su cui si condividono tutte le azioni poste alla buona riuscita del BPR ma a sua volta è lo schema che raccoglie le novità attuative raccolte durante lo sviluppo del lavoro.

Prepariamoci quindi ad avere un Project charter che modifica di revisione in revisione non meno di un paio di volte per i processi più semplici con pochi reparti e anche una ventina di volte per i processi più complessi che coinvolgono parecchi reparti e parecchi Innovation Manager o BPR Advisor.

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5. Rendere operativi i nuovi processi

Una volta progettati i nuovi processi devono essere condivisi con i responsabili degli uffici e resi operativi per essere verificati.

In questa fase vengono distribuite le attività a tutti gli operatori e risorse necessarie al buon funzionamento dei singoli Work Packages identificati nel progetto ( o nei sottoprogetti destrutturati dalla WBS)

Vengono affermati e sottolineati i vari gradi di responsabilità e coinvolgimento di tutte le figure (sia keyuser che opertivi)

Si valutano le disponibilità in termini di capienza e tempo per lo sviluppo dei compiti assegnati.

Uno strumento molto comodo in questa fase è la Matrice RACI:

• Responsible: Tutti coloro che partecipano alle attività del Work Package
• Accountable: L’unico responsabile dell’intero risultato del Work Package.
• Consulted: Chi grazie all’esperienza contribuisce in maniera massiccia alle decisioni operative e attuative del progetto.
• Informed: Coloro che sono direttamente influenzati dall’esito dei work packages e che di conseguenza devono rimanere costantemente informati dell’evolversi del progetto.

Ora occorre mettere in ordine sequenziale tutte le attività intrecciandole tra di loro in funzione delle variabili di ingresso e risultati in uscita che coinvolgano i diversi settori dell’intero progetto di BPR.

• Elencare tutti i work packages
• Preventivare i tempi necessari delle singole realizzazioni
• Mappare le relazioni di dipendenza tra i vari work packages
• Tracciare un flusso grafico (gantt o treeview)
• Stimare l’intero progetto in termini di tempo e risorse

Definire lo SLACK o tempo complessivo per lo scorrimento e attraversamento dell’intero processo.

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6. Valutare e correggere i nuovi processi

Con i nuovi processi operativi è possibile verificare come si integrano alla funzionalità aziendale. In questo modo è possibile correggere gli errori e migliorare ancora di più la loro efficienza.

Serve identificare le attività più delicate e classificarle in base alla loro complessità e livello strategico.

Controllare i calendari dei lavori progettati per mantenere fede alla pianificazione.

Valutare ogni singolo Stato Interno Lavori (SIL o SAL Stato avanzamento Lavori) dei vari Work Packages.

Determinare gli actual Time di tutti i task assegnati.

Stimare la percentuale di completamento del lavoro di task

In caso di attività rese da terzi stimarne i Lead Time

Valutare e se necessario rimodellare la Project Charter in funzione delle attività svolte fino ad ora. Ripianificare se necessario i work packages in funzione degli anticipi di realizzazione o di ritardi per difficoltà riscontrate.

Riallineare ed eventualmente spostare le priorità dei task al fine di bilanciare il carico di lavoro.

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7. Prospettare il Miglioramento Continuo

Il livello di miglioramento deve essere sempre in continuo aumento seguendo la rotazione ciclica delle 8 fasi di miglioramento . Un circolo Virtuoso che alza il livello di efficienza ad ogni ciclo di completamento e pensa da subito al successivo step di innovazione. In questa fase si crea un piano che permette all’azienda, con piccole integrazioni, di mantenersi aggiornata e produttiva.

La fase in cui si prospetta il Miglioramento continuo (definito come Kaizen nella filosofia Lean) rappresenta lo sforzo necessario a formare nelle persone la cultura del miglioramento continuo.

La conclusione di un Progetto BPR non deve essere vissuto come un arrivo, anzi è l'inizio di un processo che non deve mai fermarsi.

Il personale ha voglia di stabilità e godere dei frutti del loro impegno, serve però tenere alto il livello motivazionale a non fermare mai il processo di miglioramento. Costruire anzi uno spirito sempre critico sul come poter ancora migliorare il livello raggiunto

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8. Sviluppare Obiettivi concreti

L’ultima fase consiste nello sviluppare ulteriori nuovi obiettivi concreti da raggiungere nel prossimo futuro, al fine di innescare un Miglioramento Continuo. È ragionevole migliorare continuamente per piccoli step mediante l’affinamento delle tecniche apprese ma deve essere posta nel futuro una serie di obiettivi ambiziosi che stimolino al miglioramento continuo. Pensare in grande va bene ma pensare sempre in modo concreto.

I sogni sono belli da inseguire ma serve capacità critica per capire se resteranno sogni o potranno diventare realtà.

In sintesi poniamoci livelli di efficienza sempre maggiori, studiamo le tecnologie che ci circondano e che stanno nascendo, se necessario inseguiamole o studiamole, stimoliamoci nel desiderio di arrivare sempre più in alto ma tenendo comunque in considerazione la fattibilità di tali obiettivi.

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